Статьи

Корпоративная культура, как проявление ценностной организации компании

Все знают, что корпоративная культура существует, но если спросить на прямую –преимущественно отвечают, что состоит она из корпоративных мероприятий и формы одежды. Так ли это? Давайте разбираться вместе.

Часть 1: корпоративная культура Что же такое корпоративная культура? Откуда она берется?

Предлагаю, для начала, взглянуть на терминологию:

Корпоративная культура – это:

• Усвоенные и применяемые сотрудниками Компании ценности и нормы, которые определяют её поведение

• Атмосфера или социальный климат в Компании

• Доминирующая в Компании система ценностей и стилей поведения

Корпоративную культуру можно определить, как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований предложений, воплощенных в различных сторонах действия компании, и которые делают эту Компанию уникальной!

За счет чего компания становится сильной? Давайте рассмотрим на примере государства, ведь это тоже система. Почему Япония успешна? Что там есть? Ни бриллиантов, ни нефти, ни золота – ничего! Однако они являются членами большой семерки – не только большой двадцатки (G7, G20). И посмотрите на Южную Африку: золото, нефть, бриллианты, платина – а какое место она занимает в мире? Вы знаете, насколько богата Ангола? У них удивительная земля, бриллианты лезут у них из ушей, нефть... Но кто вообще слышал об Анголе? Что есть в Швейцарии? Снег и кукушки. И при этом они – совсем не нуждающаяся страна. Определяющим для успеха страны, человека, бизнеса является не то, что у него есть, а то, кем он является. Это то, что вы не можете продать – культура. И, как правило, руководители в нашей стране не обращают внимание на такие «нематериальные вещи», нас учили и продолжают учить, как правильно работать с материальными средствами, а нематериальные остаются вне фокуса внимания руководителя, не смотря на то, что это есть критичный компонент потенциала Компании.

Ведь как обычно происходит в компании? Пока руководитель занят, в ваших офисах, в это самое время, люди принимают решения: от менеджера до секретаря. И чем дальше у них ситуация от той, что зафиксирована инструкцией, чем она неожиданней и серьезней, тем дальше их решения будут от того, что прописано в политиках и стандартах.

И вопрос: на основании чего будут эти решения приняты? На основании того, что для людей на самом деле важно. А как же понять, что важно для людей? И как это максимально использовать? Однако, часто, руководитель и не старается понять, он обвиняет во всем окружающих, а внутри чувствует свое бессилие.

Иногда он делает слабые попытки поучиться на тренингах или почитать книги, однако результаты единичны, потому что нет понимания главного: ценности (установки, убеждения, стереотипы) человека определяют его поведение. Зная это, не сложно понять: люди с одинаковыми вам ценностями будут принимать такие же решения, как если бы на их месте находились лично вы. Именно поэтому семья Ротшильдов* имела внутренний документ, запрещавший заниматься бизнесом не члену семьи и не еврею. Мудрый основатель династии прекрасно знал, где куются ценности и как сделать их идентичными. Из 18 браков семьи, заключенных в ХІХ веке, 16 были между родственниками.

Вернемся в наше время, как руководителю достичь, что бы в компании были люди с одинаковыми ценностями? По-Ротшильдовски. Отбирать тех, кто обладает сходными ценностями, адаптировать их к "правилам игры" компании**, понимать их мотивы. И все будет хорошо.

Откуда же в компании берется культура? Откуда берутся ценности? Резонный вопрос, ведь кто-то точно становится их основоположником. Но здесь все просто, правила и нормы того, как себя вести – это проявления убеждений ее лидера. Кто такой лидер компании в нашей бизнес-реальности? Конечно же это её собственник. Следовательно, таким образом, лидер распространяет свои убеждения на всю группу. Со временем, источник убеждений и ценностей, группа начинает рассматривать как не подлежащий обсуждению и оценке, и постепенно эти представления опускаются на бессознательный уровень, становятся коллективными. Так рождается культура, именно так называется этот набор бессознательных коллективных убеждений и норм поведения.

Мы уходим от старого понимания культуры как чего-то размытого, ограничивающегося новогодними вечеринками и стилем одежды в офисе.

Мы начинаем понимать, что управление культурой компании– это фундаментальный способ управления эффективностью персонала в долгосрочной перспективе. Управление культурой – это, в итоге, управление изменением ценностей и убеждений организации.

И вот 23 критерия корпоративной культуры компании. Именно они являются различными способами поведения участников группы:

1. Предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

2. Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти – дистанция власти);

3. Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

4. Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация);

5. Роль женщин в управлении и на других должностях (рациональность и сила – или интуиция и гибкость);

6. Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

7. Организация работы и дисциплина;

8. Степени принятия работниками риска (венчурность, или наборот, стабильность, стремление избежать неопределенности, право на ошибку;

9. Стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство);

10. Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации в плановых и внеплановых (критических) ситуациях);

11. Распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);

12. Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

13. Характер социализации (индивидуализм – коллективизм, кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

14. Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

15. Системы внутреннего контроля, точки приоритетов ( о чем руководство часто говорит, обращает внимание, расставляет точки контроля)

16. Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

17. Система вознаграждения;

18. Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

19. Язык, сленг, используемый членами группы (насколько закодирован от других, его происхождение)

20. Стиль одежды

21. Стиль обращения друг к другу

22. Типичные для организации анекдоты, легенды, мифы и ее герои (отражают то поведение, которое ценится)

23. Инфраструктура офиса (открытые пространства, иерархия кабинетов)

И если лидер организации начнет на этом уровне проявления демонстрировать, показывать нужный способ поведения, проявляя внимание к каждому (!) элементу культуры, а через него – ценности, то культура постепенно начнет меняться.

* Династия Ротшильдов - европейская династия банкиров и общественных деятелей еврейского происхождения, основанная в конце 18-го века. В 1816 году Ротшильды получили от императора Австрийской империи Франца II баронский титул и вошли в высший свет австрийского дворянства. Британская ветвь династии была принята во двор королевы Виктории. Считается, что на протяжении 19-го века Ротшильды имели наибольшее состояние в мире и наибольшее состояние в современной мировой истории.

**Более подробно в статье «Адаптация персонала: Что? Где? Когда?» ( http://hr-portal.ru/article/adaptaciya-personala-chto-gde-kogda )

Итак, в основе культуры всегда лежат ценности. Давайте рассмотрим, какие они бывают.

«Луковица» ценностей – это то, на что организация может повлиять в ценностной луковице сотрудника. Ценности, убеждения и бессознательные стратегии находятся у нас «на разной глубине» - некоторые из них осознаваемы в большей степени, чем другие. Некоторые более поддаются влиянию, чем остальные. Мы помним, что ценности – это основные стереотипы, которые с рождения сопровождают нас. Человек не может жить без убеждений, они помогают ему быстро принимать решения. Другое дело, что люди биологического цикла никогда не подвергают сомнению свои модели поведения и образ жизни. Человек психического цикла, а лидеры находятся именно в этой группе, постоянно пересматривает свои убеждения с целью их приоритезации для максимально эффективной реализации проекта. Компания – единый живой организм, поэтому мы можем провести такую же аналогию с ее стереотипами и моделями поведения.

Итак:

1. Ценности организации

2. Профессиональные ценности

3. Этнические (социокультурные) ценности

4. Религиозные ценности

5. Стереотипы полов (мужчина-женщина)

Рассмотрим же более подробно. На поверхности лежат декларируемые ценности организации. Под ними лежат так называемые профессиональные ценности, своеобразные кастовые убеждения профессионалов. Человек может не быть лояльным к своей компании, но он всегда будет убежденным сторонником норм поведения профессионалов в своей среде. Касты профессионалов всегда с подозрением относятся к противоположным профессиям и отрицают другие ценности.

Среди профессионалов проявляется серьезная конкуренция за лидерство мнений, особенно хорошо это видно в компаниях, где бизнес завязан на профессиях: образовательный, медицинский, журналистский. В СССР самой лелеемой частью общества была каста технарей. И до сих пор их убеждение, что – оборудование сможет решить все проблемы организации, главенствует в отрасли ЖКХ. Следующими идут этнические (социокультурные) ценности – так идентифицируется национальная принадлежность. Те из вас, кто работал на представителей других наций, хорошо понимают проблемы, которые возникают при взаимодействии разных этносов. В учебниках их называют «транскультурные различия».

Характерные особенности народов и этносов хорошо отражены в анекдотах. Когда же дело касается реальной жизни, яркой иллюстрацией могут быть материалы из книги «Культурный код»: то, как представители разных культур относятся к важным составляющим жизни, определяет их культурный код. Если вы не попадаете в код – вас не поймут, и уж точно, с вами не будут иметь серьезных дел. Вот некоторые цитаты: Клотер Рапай (глава «Работать, чтобы жить»): «В некоторых культурах люди не столь одержимы идеей работы. Этот подход до сих пор присутствует во французской культуре и приводит к тому, что безработные порой получают больше, чем многие работники сферы услуг. Одна из самых популярных книг во Франции — «Bonjour Paresse», что в переводе звучит как «Здравствуй лень». Многие мои друзья-европейцы просто недоумевают, почему я до сих пор тружусь не покладая рук, хотя давно уже заработал себе на безбедное существование до конца жизни. У них в голове не укладывается, что можно работать просто для удовольствия.

В Европе люди проводят в отпусках по шесть недель в году. В Америке же нормой считаются две недели, а многие годами не ходят в отпуск, так как строят карьеру, или же и в отпуске продолжают работать. Такое отношение к труду характерно для нашей культуры с самого момента ее зарождения. Когда отцы-основатели высадились на этих берегах и увидели дикие земли, первой мыслью было не «Давайте выпьем чаю!», а «Давайте-ка за работу!». Предстояло создавать Новый Свет, а само собой подобное не делается. Города нужно было строить, а Запад — открывать. Ставился дерзкий политический эксперимент, и времени на отдых не было. Мы и теперь думаем что время отдыха еще не пришло Рабочий день американцев длиннее чем в любой другой культуре.» Именно из-за разницы в этнических ценностях в США в 80-е провалилась японская концепция качества Кайдзен: для американца качество – это то, что «работает и не ломается». Для японца – естественно извлекать из предмета все, что можно. Поэтому его отношение к качеству – «совершенство». Американцам не нужны совершенные машины - ведь тогда их нельзя будет сменить через 2 года под предлогом, что автомобиль плохо работает! Все, что в противоречии культурному этническому коду – обречено. То же ожидает любые идеи, противоречащие этническим кодам: Нестле в свое время пыталась переубедить японцев поменять чай на кофе. Провал продемонстрировал – если вы хотите, чтобы идея работала – адаптируйте ее к этническим ценностям. С ними не шутят.

А теперь берем книжечку наших пословиц и поговорок: «Моя хата с краю – ничего не знаю». Как вы думаете, к чему приводит такая ценность? Верно, она свидетельствует о разобщенности и низком уровне доверия в этносе. А к чему это приводит в бизнесе? Мы приближаемся к сердцевидке «Луковицы ценностей» - религиозные ценности – оплот и основа идеологии общества и основ цивилизации. Все основные войны сильные мира сего ведут из-за доступа к ресурсам, а сильные молодые мужчины идут умирать за идеи своей религии... Именно в ВОВ Сталин прекратил репрессирование церкви и разрешил совершать обряды. Именно христианские ценности заложены в основу нашей системы ценностей: доброта, сострадание, жертвенность, страдание, бедность, недоверие к богатству. Как-то один ТОП-менеджер сказала: «Я считаю, что богатство может быть создано только путем криминала».

Таким образом, ее ценность гласит, что богатый человек – это преступник, и это плохо. И у меня вопрос, как она сможет приумножить богатство собственника, на которого она работает, если в глубине души она считает собственника преступником и не доверяет ему?

А что же находится в центре луковицы? Стереотипы полов – мужчины и женщины. На уровне Проекта пола нет, он начинается на уровне формы и качества энергии, с помощью которой человек пришел в этот мир свой Проект воплотить

К списку...